Le facteur humain trop souvent mis à l’écart lors d’acquisitions d’entreprises

Dans 80% des acquisitions d’entreprises, seuls les aspects financiers dominent. Pourtant, 80% des problèmes qui surviennent à la suite des acquisitions découlent des ressources humaines. C’est le constat que fait Vincent Sabourin, professeur au département de stratégie, responsabilité sociale et environnementale à l’École des sciences de la gestion (ESG) à Montréal. «En anglais, il y a une expression pour décrire cette réalité: le post-merger integration. Tu fusionnes deux bilans financiers sur papier et après, tu réalises que tous les problèmes que tu vis [en tant que nouveau propriétaire] sont reliés aux ressources humaines», explique M. Sabourin. Pour le personnel dont la compagnie a été achetée, le choc est brutal, soutient le professeur. Il ajoute que la situation peut se comparer à un divorce. «C’est un trauma pour beaucoup de salariés de PME qui se retrouvent acquis par une grande structure. Ce sont des rapports très émotifs sans aucun romantisme. Ils apprennent que le propriétaire va vendre leur entreprise pour 10 M$ et qu’elle sera achetée par une compagnie américaine. Et 24 à 36 mois après ce rachat, plusieurs de ces employés auront souvent quitté», poursuit M. Sabourin. M. Sabourin déplore aussi le changement de culture d’entreprise mis en place par la suite. «Les grandes structures gèrent en utilisant ce qu’on appelle le reporting, constate-t-il. On fait des rapports pour tous [les départements]. Les PME qui se font acheter, elles n’en faisaient pas, de reporting. L’employé faisait son travail et le patron venait le voir s’il n’était pas content.»